交易摘要
CTB国际公司创立于1950年代，其创办人霍华德．S．布伦贝克最初的目标相当朴实──他希望能帮助养鸡农民减轻每日繁重的劳务。
老布伦贝克发明了一系列能让农民更有效率完成杂务的设备，因此将他的第一家公司命名为「日常事务时间公司」，意即「让日常工作更轻松的时刻」。这个名称后来成为CTB的前两个字母来源。字母「B」则取自布伦贝克创办的另一家公司──布洛克公司，该公司专门生产用于储存谷物的金属料斗。两家公司在1976年正式合并，CTB之名自此沿用至今。
老布伦贝克的创业初衷延续至今，成为公司持续发展的精神核心：让畜牧农民的生活更轻松、更高效。如今，CTB的全球年营收已超过10亿美元，服务范围也早已不再局限于养鸡业，而是横跨各类畜牧与粮食生产体系，从猪舍、家禽设备到计算机监控软件与食品加工机械，几乎涵盖了农业生产链的每一个环节。
这家企业并非光鲜亮丽的高科技公司，而是一家典型的制造业，生产日常不可或缺、却少为人注意的设备。它的成功关键在于长期坚守低成本策略、稳健的市场定位，以及持续不断的技术创新与品牌累积。由于农业设备市场价格敏感，CTB无法对追求低价的客户收取高额溢价；然而，巴菲特仍赞赏其拥有「一流的管理团队」，能在严峻的成本结构中维持稳健获利。
2002年，巴菲特决定以1.4亿美元的价格收购CTB。当时公司年度净利为1,420万美元，看似平凡的投资，却在短短八年内展现惊人的报酬。到2010年底，CTB已向伯克希尔支付了1.6亿美元股息，并完全偿清原有的4,000万美元负债。仅在2010年，公司就创下1.06亿美元的税前获利，远远超过巴菲特最初的投资金额。
公司表现持续亮眼。2011年，CTB在赚取1.24亿美元税前获利后，又向母公司分派2,000万美元股息；即便如此，年底帐上现金仍高达1.09亿美元。换言之，即使假设自2011年起CTB完全停止获利，伯克希尔早已在短时间内全数收回投资并获得可观利润。
巴菲特从未公开披露CTB近年的精确财务数字，但他多次在《致股东信》中暗示，这家公司仍持续贡献稳定且可观的现金流。从长期报酬率与资金回收速度来看，CTB无疑是他最成功、也最典型的投资之一：一桩外界鲜少注意、却完美体现「低调、稳健、长期复利」哲学的案例。
一位创新的创办人
1930年，老布伦贝克进入芝加哥大学就读经济学一年级。当时的美国正处于华尔街股灾余波之中，大萧条的阴影逐渐蔓延。学业尚未完成，他便被迫返乡──印第安纳州乌尔巴纳。他的家族在当地经营一家五金行，却因存款银行倒闭而失去了毕生积蓄。大萧条的冲击使家族事业陷入困境，布伦贝克毅然退学回家帮忙，肩负起家庭的经济重担。
1931年7月，他参加了在底特律举办的第一届国际家禽展。在那里，他结识了母亲的表亲──一位在乌尔巴纳经营农业播种机制造厂的企业家。这位亲戚给了21岁的老布伦贝克一个机会，聘他为学徒，每周工资5美元。虽然报酬微薄，但在就业极度困难的年代，这份工作弥足珍贵。多年后，他仍深情回忆这段经历：「那可能是我这辈子做过最划算的决定。斯派歇尔先生不仅教会我机械制造的技术，更教我如何成为一位真正的制造者。」他曾在《家禽时报》受访时如此说道。
这家公司名为「赛克隆公司」，主要生产附有手摇曲柄的帆布撒播器。农民只需转动手柄，就能均匀撒播饲料与肥料。虽然产品构造简单，但老布伦贝克从制造过程中学到了大量关于供应链管理、产品设计、会计制度、销售流程与工厂管理的知识。他勤奋学习、融会贯通，最终从学徒一路晋升为总经理。
他的能力很快受到俄亥俄州阿莱恩斯一家农具经销商的赏识，并被延揽过去担任高阶职位。1944年，他带着年轻的妻子与孩子搬到阿莱恩斯，开始新的事业生涯。老布伦贝克经常亲自拜访农民，倾听他们的实际需求，许多问题都与日常繁重的饲养作业有关。这些现场对话激发了他的灵感──他开始构思如何以机械化设备减少人力负担，提升养殖效率。
随着经验累积与信心增强，他决定创业。他已经构想出几种能更有效率地自动喂食与供水给鸡只的机械装置。1952年的一个凌晨，他突然惊醒，脑中涌现强烈的使命感。他回忆那一刻说：「我在黑暗中醒来，心中有个声音在推着我前进──我别无选择，非做不可。」于是，他顺服这股推力，毅然创立了属于自己的公司。
创业初期，布伦贝克一家人将自家地下室改造成工厂。那里堆满了镀锌钢板与机具，用来打造高筒圆形喂料桶，以减轻养鸡的劳力密集度。老布伦贝克将公司命名为「日常事务时间设备公司」，象征他希望替农民节省日常「杂务时间」的初衷。
1954年，他决定将公司迁回家乡印第安纳州的米尔福，距离他童年成长的乌尔巴纳约37英里。如今的米尔福小镇已有一座庞大的工厂，几乎占据镇上相当大的一部分。布伦贝克的产品一推出便广受欢迎，到1955年，销售额已突破十万美元。
然而，即便他的自动喂料系统，大幅改善了家禽业的工作效率，他仍觉得不够完美。他在2000年8月接受《印第安纳波利斯星报》访问时坦言：「我始终相信，一定还有更有效率的方式可以喂鸡。」于是他持续研发新款设备──从肉鸡专用喂料器、火鸡用喂食系统，到单线输送喂料设计，在1950年代陆续问世。
持续改良，走向国际
老布伦贝克持续推动产品创新，他不仅改良了自动喂料设备，还开发了其他实用的农业辅助工具，例如洗蛋机与家禽用饮水器等，让养殖流程更加自动化、减少人工操作的负担。
1957年，他又创立了另一家公司布洛克制造公司，专门生产可散装储存饲料的小型料斗。这项业务最初从总公司「日常事务时间设备公司」独立出来时，同样设立于印第安纳州米尔福镇，并迅速打下基础。
真正的突破来自1961年，当时他推出了「柔性螺旋输送系统」，这项发明彻底改变了家禽业的饲料搬运方式。该系统采用柔性管道内部的大型金属螺旋结构，藉由马达驱动即可将谷物从储存仓输送至数十英尺外的饲料槽。它能灵活绕过弯角并上下移动，使农民再也不必搬运沉重的麻袋，节省大量人力。这项创新迅速成为全球养殖业的标准设备，也奠定了「日常事务时间」的技术领先地位。
随后，他们持续开发各式喂料系统与相关设备，陆续申请了超过一百项专利。布洛克公司也在1964年扩大产品线，推出大型谷物储存仓──这些钢制谷仓动辄高达数层楼，比住宅还巨大，如今在美国中西部的乡间随处可见，在阳光下闪闪发光，成为农村天际线的一部分。
公司进一步走向国际化。1967年，老布伦贝克与长期合作伙伴佛瑞斯特．李．兰瑟在比利时设立了第一个欧洲分部，建立了「日常事务时间」的海外制造与营销基地，专门生产自动化喂食与储存设备。兰瑟团队首度将肉鸡喂料盘与「无中心柔性螺旋钻」系统，引进欧洲，开启了自动化畜牧设备的新时代。
1976年，老布伦贝克决定合并两家公司──日常事务时间与布洛克，成立统一的CTB公司，以集中资源并实现跨部门成本效益。尽管如此，两个品牌名称仍独立保留，因为它们在市场上都已具备高度信任与商誉。合并后，公司将业务划分为三大事业群，使员工能更专注于不同客户族群：其一是家禽与蛋类生产设备，其二为谷物处理与储存设备，其三则针对生猪饲养业提供解决方案。
同年，老布伦贝克的长女凯罗．乔可拉以38岁之龄加入董事会。她当时定居于密执安州，从事艺术教育与经营艺廊，并非公司全职成员，但她提出的创新构想对CTB的产品线带来重要突破。身为热爱马术的人，她在寒冷的北方冬季中观察到木制围栏易腐坏的问题，于是建议公司开发以聚氯乙烯制成的栅栏产品──这种材质耐寒、耐用、维护成本低，很快成为公司新的利基产品。
进入1980年代，CTB的出口业务蓬勃发展，并成立「日常事务时间／布洛克国际部门」处理海外市场。欧洲部门后来被出售给兰瑟，他将公司更名为「洛瑟公司」──名称结合了「坚固」与「卓越」两个字。洛瑟公司继续收购多家欧洲家禽与生猪设备制造商，业务扩展至欧洲各国、美国与巴西等地。
这段分离长达十四年。直到1999年，CTB才以现金3,900万美元将洛瑟重新收回旗下。当时洛瑟的年度销售额达4,100万美元，净利约190万美元。这场「重逢收购」不仅让CTB重获其欧洲业务命脉，也象征布伦贝克当年奠定的国际化基础再次完整回归，让CTB成为真正横跨全球农业设备市场的集团企业。
展开收购
到了1990年代初期，CTB的年销售额已突破1亿美元。公司除持续扩建印第安纳州米尔福的工厂外，还在乌拉圭设立了生产基地与仓储设施，以服务南美洲各主要农业市场。这一步使CTB从美国中西部的农业机械制造商，成长为具备全球布局的农业设备企业。
1993年7月，老布伦贝克的外孙克里斯．乔可拉出任CTB的执行副总裁，不到一年便于来年3月晋升为执行长。乔可拉拥有法律学位，自1988年起即在公司担任法务顾问，熟悉企业运作。年轻的他延续外祖父的务实精神，开始推动公司迈向更大规模的国际化与专业化管理。
创办人老布伦贝克于1995年底自CTB正式退休，时年85岁。他退休那年，约有1,500名业界人士齐聚亚特兰大的国际家禽博览会，向这位改变全球养禽业的创新者致敬。乔可拉代表公司发表主题演讲，感谢老布伦贝克的远见与贡献，同时指出CTB在1994年创下历史最佳销售纪录，并启动米尔福工厂的5.2万平方英尺扩建计划。他说道：「我们最重要的任务，就是延续老布伦贝克创立公司之初所立下的核心目标──为家禽与畜牧农民打造全世界最优秀的系统。正如其他改变产业格局的创新者一样，他的理念深刻影响了现代家禽业。企业唯有建立在坚实的基础上，才能抵御变革的浪潮。对CTB而言，专注于客户需求与产品领先，正是我们的锚点与根基。」
然而，布伦贝克家族对公司的控制权在不久后逐渐稀释。1996年1月，纽约私募股权公司「美国证券资本伙伴」入主CTB，取得控股权。尽管如此，老布伦贝克的女儿凯罗与外孙克里斯仍保留少数股权，并由克里斯继续担任总裁兼执行长，确保公司营运方向延续创办人精神。
挂牌上市
为了进一步筹措资金推动成长，CTB于1997年在那斯达克挂牌上市，进行首次公开募股。公司以每股14美元发行500万股普通股，成功募得7,000万美元。这批股票占总股数不到四成，意味着当时CTB的市值约为1.75亿美元，美国证券资本伙伴仍保有约五分之二的控股权。到那一年，公司年销售额已突破2亿美元，净利达1,390万美元，显示其成长动能强劲。
上市后，CTB展开一系列收购与扩张行动，以巩固其在全球农业设备产业的地位：
• 巴特勒制造公司：这家堪萨斯城的谷仓设备先驱于1997年将其谷仓部门出售给CTB。此举让CTB能够整合巴特勒遍布美国西部的经销网络，形成地域互补。CTB原本在东部谷物带势力较强，巴特勒则主导西部市场。交易同时扩大了产品线，达成「范畴经济」，并增加第二座谷仓制造厂，使整体谷物事业规模倍增。
• 泛康公司：一家位于荷兰、专门研发农用计算机化气候控制与家禽管理软件的制造与营销企业，在法国设有子公司。CTB于1997年收购该公司，藉此强化自动化监控技术。
• 罗塔农机工业公司：1998年，CTB与这家巴西制造商合资成立「罗塔布洛克公司」，生产商用谷物储存筒仓、饲料箱与谷物处理设备，正式进军南美市场。
• 西布利工业公司：1998年并入CTB，该公司位于密苏里州安德森，主要生产育雏器与加热设备。
• 史塔科公司：位于宾夕法尼亚州谢佛斯镇，生产生猪喂料器、通风设备及其他畜牧用机械，于1998年被CTB收购，扩充猪只养殖设备产品线。
• 洛瑟公司──如前所述，这家比利时企业于1999年重新纳入CTB集团，成为其欧洲业务核心。
• ABC工业公司──2000年，CTB收购了该公司部分资产，包括谷物处理设备、除尘系统、卸粮清扫装置、工业接收用除尘产品，以及斗式提升机与输送带等关键技术与专利，进一步完善其谷物流通设备布局。
透过这些并购，CTB不仅强化了垂直整合能力，也将触角延伸至气候控制、自动化管理、能源与材料处理等多个领域，从一家农业设备制造商，转型为全球农业科技与整合解决方案的供应者。
麻烦来了
1990年代末对CTB来说是一段极为艰困的时期。公司面临多重外部冲击，首先是1998年美国生猪产业的严重衰退。当时猪肉价格跌至数十年低点，养猪户的获利空间被大幅压缩，自然也缩减了对资本设备的投资意愿。同年，亚洲金融危机重创多个海外市场，尤其是CTB在巴西的布局。原本与当地合作成立的合资企业「罗塔布洛克公司」，甚至还未正式投产，就因市场崩盘被迫解散。紧接着，1999年鸡蛋市场也陷入低迷，整个农畜产业景气进入下行循环。
国内外的困境迭加，使CTB的获利急剧下滑。公司净利自1997年的1,390万美元下跌34%，至1998年仅剩920万美元；1999年略为回升至1,020万美元，净销售额则为2.73亿美元。
此时，执行长乔可拉开始筹划进入政坛。1999年4月，他辞去执行长职务，转任董事长，为2000年的美国国会选举做准备。虽然首次参选未果，败给民主党候选人，但在2002年的第二次竞选中成功当选，代表印第安纳州第二选区进入美国众议院。
在乔可拉卸任后，公司迎来新的领导者──维克多．A．曼西内利。他于1999年加入CTB，出任总裁兼执行长。曼西内利拥有数学与企管硕士学位，曾在盖尔公司担任执行副总裁兼营运长七年，对农业与建筑设备产业颇具实务经验。此后他在2014年兼任董事长，至今仍掌舵公司。
回到1999年，曼西内利上任后立刻面临严峻挑战，必须进行全面改革以维持竞争力。他启动大规模精简计划，目标是提高营运效率与降低成本。米尔福工厂的人力缩减了约12%，主要裁撤支持、销售及行政部门；荷兰子公司泛康公司也裁员近20%。同时，他重新规划工厂配置，引进新制造技术，让生产流程更加自动化与精实化。
最重要的改变，是将公司重新划分为三大事业部门，每个部门都专注于不同市场的专业客群：
• 蛋白质部门：主要服务美国与加拿大市场，提供猪只、家禽与蛋品生产设备。
• 谷物部门：同样以北美为主，负责谷物储存、处理与干燥等产品。
• 国际部门：涵盖公司所有产品线，负责全球市场的销售与支持。
在短期内，这场结构调整导致销售额下滑──部分原因是公司出售了乙烯基产品事业，也因为策略上开始专注于高获利项目并剔除低效销售。集团营收从1999年的2.73亿美元降至2001年的2.33亿美元；但同期间税后净利却逆势成长，从1,020万美元提升至1,420万美元。
曼西内利将公司的经营哲学凝炼为五项策略原则：
1. 成为最佳成本制造商；
2. 强化以产品为导向的经营重点；
3. 积极扩展全球实体布局；
4. 透过并购巩固市场地位；
5. 持续提升财务实力。
其中前两项是整体战略的核心：第一，确保生产效率与成本控制达到业界最佳水平；第二，让产品的实际质量与功能成为竞争优势来源。这是一种结合「低成本策略」与「渐进式创新」的经营模式，并非依赖高溢价的差异化策略。曼西内利深知，农民是一群极度理性且对价格敏感的客户──若CTB无法在维持质量的同时提供合理价格，他们会立刻转向其他供货商。因此，对CTB而言，「效率」不仅是成本策略，更是生存战略的核心。
这笔交易
进入2000年代初期后，CTB在那斯达克的表现始终乏力。董事会普遍认为，股票长期被低估，且市场对这类中小型工业股的关注度极低。执行长曼西内利坦言：「身为一家市值不高、研究覆盖有限的上市公司，我们几乎得不到公开市场投资人的关注。」他对于资本市场无法提供支撑长期发展的稳定资金感到挫折。持有42%股权的美国证券资本伙伴公司的总裁费许也指出：「CTB的股票成交量极低，只要有投资人买进或卖出一小笔股票，价格就会剧烈波动。」
1997年首次公开募股时每股14美元的股价，如今早已远去。到了2000至2001年间，CTB股价仅在6.19至11.50美元间徘徊。公司既未派发普通股股息，又在2002年的年报中明确指出：「预期未来不会发放任何股息，所有盈余将保留作为一般营运用途。」此外，银行信贷协议中对股息支付也设有限制，进一步打击了市场信心。
2002年3月，董事会决定另辟出路，正式聘请财务顾问，研究「提升股东价值的策略性选项」，其中包括合并或出售公司。投资人预期会出现出价优渥的收购者，股价遂在短短数周内拉升至15至18.50美元之间。然而，随后那斯达克大盘暴跌，短短四个月跌逾27%，CTB股价在7月跌破11美元，且第二季财报表现不佳，使局势再度恶化。
此时，巴菲特出手。他认为CTB是一家「深具美国精神的优质企业」，拥有稳固的特许经营权、在基础产业中的领先市占与一流的经营团队。巴菲特清楚这是个「经济性艰困」的产业，但他也看到公司所拥有的「持久竞争优势，能带来可观的资本报酬」。
2002年8月，巴菲特提出正式收购要约──以每股12.75美元现金收购CTB全部股份。此交易总值约1.8亿美元，其中包含约4,000万美元债务承担。股权部分为12.75美元×1,095万股，总计约1.396亿美元。
然而，在交易宣布前夕，CTB股价一度涨至14.67美元，引发市场质疑董事会为何接受较低的收购价。曼西内利在声明中解释：「这项交易让我们为CTB找到一个理想的长期归宿。这对我们的客户、忠诚的员工与经理人，以及我们深耕的地方小区，都是好消息，同时也为股东提供了确定的投资回报。」他并强调，公司在伯克希尔的长期资金支持下，将得以透过有机成长与策略性收购继续扩张。
在正式宣布收购前，美国证券资本伙伴公司、乔可拉家族与部分管理层均已同意接受伯克希尔的报价，合计持股超过55%。费许则对此次出售结果感到满意：「以每股12.75美元的价格，我们的合作伙伴获得了相当可观的报酬。」对当时仍在消化网络泡沫后低迷市况的私募股权基金来说，能以获利姿态退出，确实是漂亮的一笔交易。
这笔收购于2002年10月31日正式完成。消息公布后，有观察人士幽默评论道：「芒格先买了女性内衣，现在巴菲特又买了小鸡与不擦口红的猪！」让人摸不通他们在想什么。
巴菲特决定投资的理由
到2002年时，CTB已发展成一间中型跨国制造企业，拥有约1,100名员工，专门为家禽与生猪养殖业者提供一整套自动化设备与解决方案。其产品涵盖从谷物储存、螺旋输送带、喂料器、饮水器，到室内气候控制系统、通风设备、机械化巢箱、滚轴输送带、风扇、加热器及种子处理设备等，几乎涵盖了农场运作的所有核心环节。这些设备让农民能以更高效率、更低劳动成本照顾牲畜，并改善生产环境的稳定度与卫生条件。
CTB的产品主要透过遍布全球的独立经销商与代理商网络销售。这些合作伙伴掌握各地主要的家禽、生猪、鸡蛋及谷物生产市场，负责向终端用户提供技术支持、安装与售后维护，并维运零件仓库与备品供应体系。CTB透过完善的培训计划，确保代理商与经销商具备充分的技术能力，能够为农户提供「从安装到维修」的一条龙服务。
尽管CTB对其专利与技术设计的知识产权组合深感自豪，这些成果确实在产品性能与品牌认可上形成一定的护城河，但现实是公司所处的市场竞争依然极为激烈。设备价格往往是农户采购时的首要考虑，因此成本与定价策略至关重要。然而，CTB凭借多年累积的良好声誉、稳定质量与高水平客户服务，依然在市场中保持领先地位。更关键的是，它能为养殖户提供整合型系统，从饲料输送到气候控制皆能协同运作，显著降低农场的总体营运成本，这使得CTB具备了额外的竞争优势。
从图12.1与图12.2的财务数据来看，可以理解巴菲特当年为何对这家公司一见倾心。根据最新年度报告，CTB的年净利为1,420万美元，而伯克希尔的收购价对应的本益比仅约10倍。若以过去五年的平均每股盈余作为计算基准，12.75美元的收购价除以平均1.11美元的盈余，得出约11.5倍的本益比。若公司能维持甚至提升这样的获利水平，这项投资不仅称不上昂贵，反而相当划算──这正是巴菲特擅长寻找的类型：稳定、具备护城河、且以合理价格购得的优质企业。
CTB的管理层将投入业务的资本维持在相对较低的水平，股东资金约1亿美元，债权人资金约4,000万美元。
CTB的获利率相当可观。以2001年为例，税后净利率达股东权益的15.3%。然而，真正值得关注的，是管理层在实际可运用资产上所创造的报酬率。原因在于：账面上的「股东权益」中，有相当大一部分其实来自并购产生的商誉。换句话说，若公司以1,500万美元收购另一家公司，但其中只有500万美元是具体可辨识的有形资产，那么剩余的1,000万美元就会被列入资产负债表的「商誉」项下。但管理层实际上能运用的，只是那500万美元的有形资产──那1,000万美元早已进入卖方股东的口袋。
因此，若我们从股东权益中扣除商誉与其他无形资产，得以观察管理层手中真正可动用的资产，就会发现这个数字相当有限，例如截至2002年6月，净有形资产仅约3,000万美元。在如此精简的资本基础下仍能创造可观获利，代表其净有形资产报酬率极为惊人，在2001年甚至高达105%。
当然，从另一个角度来看，管理层确实是以股东的资金购买了这些商誉，因此这笔无形投资也不应被忽略。整体而言，CTB的营收大致在三个主要部门间平均分配，营运获利的比重亦大致相同。
而美国本土市场，仍然是公司产品最大的销售目的地。
之后发生了什么？
曼西内利接受《彭博新闻》采访时表示，每当一桩潜在交易「开始成形」时，他通常会亲自与巴菲特联系。巴菲特几乎总能在短时间内判断提案是否合理，并迅速采取行动协助CTB团队推进。曼西内利说：「他动作非常快，也非常懂产业。别人可能要花几小时、甚至几天思考的事，他只需几分钟就能看出关键。」他补充道：「只要方向对，我们就立刻行动。」
表12.2列出了CTB在2002年至2010年间完成的收购与重大业务拓展，数量之多令人惊讶。值得注意的是，CTB并非一味收购整家公司，而是精准挑选自己感兴趣、能发挥优势的业务单元。这样的做法让CTB不必背负与核心策略无关的业务包袱，也避免了承担各类潜在风险，例如法律责任、租赁债务或不适任的人员成本。
多数交易背后，都能看出CTB善用范畴经济与规模经济的思维──要嘛是让产品组合更完整，能为客户提供整体解决方案；要嘛是透过整合生产线来降低单位成本。公司始终坚守「能力圈」原则，专注收购熟悉或相邻领域的产品线与市场。这样的策略使得CTB管理层在进行整合时更有把握，也因为他们多半与被收购企业的关键人才早有业务往来，更容易评估对方的实力与文化契合度。在许多案例中，那些核心人物通常就是创办人──最终都选择留下，继续在CTB的旗帜下发挥所长。
巴菲特对曼西内利在截至2010年底的九年间所创下的成绩深感惊艳。他在2010年《致股东信》中热情赞扬这位CTB执行长「不断进步」，指出曼西内利与团队成功整合了大量企业，这项成就本身就非比寻常，背后需要周密的规划与极高的执行力。
巴菲特特别强调，曼西内利的团队擅长培养中阶与高阶管理人才，使被并购的企业在文化整合中感受到被尊重与接纳，并能充分发挥自身优势，进而留住最关键的核心人员。
在2008年的《致股东信》中，巴菲特给予曼西内利极高评价：「执行长维克．曼西内利早在被伯克希尔收购之前，就已经秉持着伯克希尔式的经营原则。他专注于稳健的基本功，日复一日把小事做到极致，从不偏离方向。十年后，曼西内利将经营一家规模更庞大的企业，更重要的是，他将持续创造卓越的投资报酬率。」
这些赞誉绝非空话。巴菲特在2010年的《致股东信》中指出的数据，充分展现了CTB管理层的经营实力：「伯克希尔在2002年以1.4亿美元收购CTB。自那以后，CTB已向我们支付1.6亿美元股息，并清偿4,000万美元债务。去年，公司实现税前获利1.06亿美元。生产力的提升是这段成长的最大功臣。当我们刚收购CTB时，每位员工的平均销售额为189,365美元；如今已达405,878美元。」
尽管营收以两位数年增率持续成长，CTB的员工数却仅从2002年的约1,100人缓步增至2010年的1,505人，显示公司在地理布局、厂房扩张与销售规模快速提升的同时，仍维持极高的营运效率。
2010年12月，公司创办人老布伦贝克辞世，享年100岁。曼西内利发表悼词时这样说：「老布伦贝克以他对创新的热忱与对质量的执着，建立了一个以卓越与长久产品为象征的传奇。我们很幸运能有他作为创办人──他将人才培育、产品卓越与创新精神结合在一起，成为至今仍引领我们前进的指引。」
可惜的是，CTB在2010年之后，为伯克希尔创造的具体获利未再对外公布。然而，公司持续积极收购的脚步，已足以显示管理团队对未来的信心。如今，CTB的年营收已突破10亿美元，全球员工人数达2,590人。
正如表12.3所示，CTB管理团队始终专注于核心业务，透过为客户提供更完整的产品组合，并持续扩大规模经济与范畴经济的优势，深化其在家禽与生猪产业的市场地位，进一步巩固竞争优势。同时，他们也逐步延伸至相邻领域，其中最具代表性的，便是进军肉类加工产业。
被收购的少数业务中，确实包含一些与CTB核心产品市场关联较小的制造或分销子公司。因此，如今我们看到一个相当多元的产品组合，当中包括建筑用门窗、油污防控系统、航空地勤支持设备、各行业所需的轴承与传动皮带，以及汽车产业设备。
尽管存在这些少数例外──或许是因为它们本身是经营良好的企业──但整个集团的主要营收来源，仍集中在与粮食供应链相关的核心领域，例如家禽与生猪饲养设备、肉类加工机具与谷物储存系统。
CTB团队对自身在社会中所扮演的角色深感自豪。这份自豪感也得到了巴菲特的肯定。2012年，当六百名现任与退休员工齐聚印第安纳州密尔福德祝公司成立六十周年时，巴菲特向他们致词说：「你们应该为自己在CTB的工作感到骄傲。你们正在帮助喂养这个世界，没有比这更重要的事了。」他最后总结道：「能成为你们的伙伴，我感到无比欣慰。」
人才的发展
2002年，乔可拉辞去CTB董事会职务，全心投入公共服务，并于2003年至2007年期间担任美国众议院议员。他先后在农业委员会、小型企业委员会、运输与基础建设委员会，以及岁入委员会任职。2009年至2014年间，他担任倡导财政保守主义的组织「成长俱乐部」总裁，推动减税、福利改革与有限政府等政策。同时，他也担任私募股权公司「美国证券资本伙伴」的执行顾问，协助寻找潜在投资目标并提供产业见解。
卡洛则于2002年辞去CTB董事会职务，继续追求她多元的兴趣。她教授艺术课程、经营艺术品商店，并从事马匹育种与展示事业，直到2019年辞世，享寿81岁。
曼西内利至今仍担任CTB的董事长、执行长兼总裁，即将迎来82岁生日。巴菲特向来喜欢留任那些经验丰富、能力卓越的老将，他曾笑说：「我们发现，要教新狗学老把戏很难。我们喜欢那些已经在业界打滚许久、知道该怎么做的人。」
学习重点
• 专注于单一市场区隔可以带来巨大的回报。这种单一且高度的，专注可以帮助企业更深入地理解客户需求，进而用更低的成本生产出让客户满意的产品，赢得更高的品牌认同与忠诚度。。CTB在七十年里一直坚持本业：其专业仍然是家禽和生猪饲养设备，尽管业务扩展到了谷物储存和肉类加工等周边和邻近领域。
• 成功整合被收购的公司是一项挑战，但可以大幅提高获利。大多数企业并购案的结果，不会为股东带来更大的价值，原因有很多，常见的问题有：无法激励新收购的企业既有的员工、经营策略不合，甚至文化冲突等，而这也是CTB经营团队很在意的问题，他们持续努力让每一次收购顺利之外，也希望能为股东带来更高的价值。
• 获得规模和范畴经济有助于维持公司的领导地位。CTB筹集资金以在相同或相关领域扩张，使其能够为客户提供更完整的产品组合，并实现小型竞争者无法匹敌的价格优势，努力将单位成本降到最低。逐步打造出业界无人可取代、既深又广的护城河。。
• 并非所有优秀企业都提供能产生高利润的差异化产品，让客户愿意支付溢价。一些优秀的企业，例如GEICO保险和CTB，提供的是优质产品和低价的简单组合。
• 投资者不应试图教导杰出的经理人该如何经营。巴菲特知道CTB拥有优秀的领导者和深入的团队，因此他没有对策略或管理决策强加自己的意见。他对值得信任的人给予了极大的信任。而他们则以感激、对业绩的自豪和对伯克希尔的忠诚作为回报。
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